Konflikte moderieren? Sehr gern!
Wenn es wirklich darauf ankommt, laufe ich zur Bestform auf.
Ich moderiere besonders gern Situationen, in denen sich Konfliktparteien festgefahren haben, Entscheidungen blockiert sind oder niemand mehr an eine gute Lösung glaubt.
Dann geht es nicht darum, Harmonie herzustellen.
Sondern darum, wieder Handlungsfähigkeit zu schaffen.
Ein paar Beispiele:
Geschäftsleitung und Betriebsrat auf Konfliktkurs
In einem Punkt waren sich beide Seiten einig:
Lieber das Unternehmen schließen, als weiterzumachen wie bisher – und dabei auf allen Seiten nur noch mehr zu verlieren.
Die Fronten zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat waren verhärtet, Vertrauen kaum noch vorhanden.
Meine Aufgabe war es, einen Rahmen zu schaffen, in dem wieder gesprochen werden konnte – ohne Eskalation, aber auch ohne Ausweichen. Durch eine klare Struktur und zurückhaltende Moderation gelang es überraschend schnell, aus Gegnerschaft wieder Zusammenarbeit zu entwickeln.
Weil sich die Atmosphäre so deutlich veränderte, konnten wir den Workshop sogar erweitern: Nicht nur Kostensenkung wurde möglich, sondern auch die Suche nach neuen Ertragspotenzialen. Spontan wurden weitere Mitarbeitende hinzugezogen.
Heute gilt das Unternehmen nicht mehr als „Problemfall“ im Konzern, sondern als positives Beispiel für erfolgreiche Transformation.
Traditionsverein vor dem Aus
Ein traditionsreicher Verein stand kurz vor der Auflösung.
Nicht wegen fehlender Mitglieder oder mangelnder Ideen – sondern weil sich niemand mehr für das Amt des Finanzvorstands fand.
Die erfahrenen Mitglieder wollten nicht noch einmal übernehmen, die Jüngeren trauten sich die Verantwortung nicht zu. Das gesamte Vereinsvermögen – inklusive wertvoller Immobilien in bester Innenstadtlage – half in dieser Situation nicht weiter.
Meine Rolle war es, die unterschiedlichen Perspektiven der Generationen sichtbar zu machen und aus unausgesprochenen Annahmen wieder ein gemeinsames Gespräch entstehen zu lassen.
Die Lösung war überraschend einfach:
Ein erfahrener „alter Hase“ übernahm gemeinsam mit zwei jüngeren Mitgliedern die Verantwortung.
So entstand nicht nur eine tragfähige Nachfolgelösung, sondern auch ein echter Lernraum zwischen den Generationen. Das wirkte ansteckend: Weitere Menschen engagierten sich, und der Verein entwickelte sich deutlich über seine bisherige Struktur hinaus.
Spitzenreiter
bei Arbeitsgerichtsprozessen
Ein Dienstleistungsunternehmen galt konzernweit als Negativbeispiel:
Dort gab es die meisten Arbeitsgerichtsprozesse pro Mitarbeitendem.
Das Führungsteam war selbst ratlos. Misstrauen, Gegeneinander und systematische Regelverletzungen hatten sich längst zur Unternehmenskultur entwickelt.
Schon in der Anfangsphase des zweitägigen Workshops wurde deutlich, wie tief dieses Muster verankert war.
Mein erster Beitrag war deshalb kein Methodenprogramm, sondern eine klare Diagnose:
„Ich gebe diesem Unternehmen in dieser Form noch maximal fünf Jahre.“
Dieser Satz wirkte wie ein Schuss vor den Bug. Offenbar hatte bisher niemand die Lage so klar ausgesprochen.
Von dort aus wurde echte Veränderung möglich. Die Mitarbeitenden begannen überraschend schnell, Verantwortung zu übernehmen und eine konstruktivere Zusammenarbeit aufzubauen.
Am Ende konnte ich meine eigene Prognose deutlich korrigieren.
Krisen und Konflikte:
Gemeinsames und Unterschiede
Konflikte gibt es zwischen Menschen(gruppen).Im Kern trauen sich Menschen gegenseitig kein Verstehen und keine Veränderung mehr zu.
Das lässt sich lösen.
Krisen ähneln Konflikten, weil Menschen sich das Verstehen und Verändern der Zukunft noch nicht zutrauen. Stattdessen verharren sie, bis es krisenhaft wird.
Auch dieses Ver- und Beharren lässt sich lösen.
Projekt völlig in den Sand gesetzt
Die Stimmung auf der bundesweiten Mitgliederversammlung war eisig.
Zwei Projektverantwortliche mussten offenlegen, dass ein großes Projekt wirtschaftlich gescheitert war – mit erheblichen finanziellen Folgen für die angeschlossenen Filialen. Entsprechend groß waren Enttäuschung, Ärger und Schuldzuweisungen.
In solchen Situationen ist die größte Gefahr nicht der Fehler selbst, sondern die kollektive Handlungsunfähigkeit danach.
Mein Beitrag als Moderator war deshalb vor allem ein Perspektivwechsel:
Es ging jetzt nicht mehr darum, eine möglichst gute Lösung zu finden, sondern eine möglichst wenig schlechte.
Dieser Satz veränderte die Dynamik.
Er nahm den Druck aus unrealistischen Erwartungen und machte wieder Entscheidungen möglich.
Am Ende konnte verhindert werden, dass die gesamte Mitgliederversammlung blockiert wurde. Statt Lähmung entstand Klarheit – und ein gemeinsames Lernen aus teurem Lehrgeld.
Konflikte in Kirche
nicht wegkuscheln
Zwei Kirchengemeinden gehörten organisatorisch zusammen – im Alltag jedoch eher nebeneinander als miteinander.
Spannungen waren spürbar, aber niemand wollte sie offen ansprechen. Denn in kirchlichen Kontexten gilt Streit oft als unangemessen. Konflikte werden nicht bearbeitet, sondern freundlich überdeckt – bis sie nicht mehr zu ignorieren sind.
Meine Moderation hatte deshalb nicht das Ziel, den Konflikt sofort zu lösen, sondern zunächst Konfliktfähigkeit überhaupt wieder zu ermöglichen.
Dazu standen zwei Fragen im Mittelpunkt:
- Warum entstehen Konflikte gerade dort besonders stark, wo Menschen etwas als „heilig“, also als besonders wertvoll empfinden?
- Wie können Konflikte so gestaltet werden, dass sie Entwicklung ermöglichen statt Beziehungen zerstören?
Hilfreich war dabei auch der Blick in die Bibel:
Mit Unterstützung Künstlicher Intelligenz konnten wir zehn Beispiele aus dem Alten und Neuen Testament sichtbar machen, in denen Konflikte nicht vermieden, sondern gestaltet wurden.
Das wirkte entlastend.
Die Teilnehmenden verstanden: Konflikte sind kein Zeichen des Scheiterns – sondern oft der Beginn von echter Klärung.
Kurz gesagt:
Sie durften endlich streiten. Heute haben Sie sich bestens zusammengerauft.